فروش فایل ,دانلود فایل,خرید فایل,دانلود رایگان فایل,دانلود رایگان
فروش فایل ,دانلود فایل,خرید فایل,دانلود رایگان فایل,دانلود رایگانفروش فایل ,دانلود فایل,خرید فایل,دانلود رایگان فایل,دانلود رایگان
فروش فایل ,دانلود فایل,خرید فایل,دانلود رایگان فایل,دانلود رایگانسوالات مبانی مدیریت با پاسخ نامه تمام فصل ها
سوالات مبانی مدیریت حرف پتواز نامه تمام فصل ها مدیریت اعتراض مشتری
مدیران فروش و نمایندگان فروش شایسته اعتراضات مشتریان را فرصتهایی از بهر کسب پیشنهادات اخیر می دانند و با آن برخورد شایسته می کنند
جان دی راکلفر می گوید:”خود همیشه کوشیده ام هر فاجعه ایا را در زندگی ام به یک فرصت بدل کنم “
فروشنده موفق می داند که در مقابل اعتراض مشتری چگونه اقدام کند. ار شرکت شما مشتری رنجیده ندارد نشانه چیست ؟ آیا آماج خوبی است ؟ خودتان راگول نزنید تا موفق ترین شرکتها بازهم مشتریان ناراضی دارند.
افزون از ۹۵ درصد مشتریان ناراضی بدون این که نارضایتی خویش را به شما اعلام کنند قطع رابطه خواهند کرد حداکثر ۵ درصد مشتریان ناراضی اعلام نارضایتی می کنند پس اینها برای شما احترام و ارزش قائل شده اند (همچنین برای خودشان ) از اینها تشکر کنید چون نماینده جمع زیادی هستند که به شما مراجعه نکرده اند.
گر نارضایتی مشتریان را تبادل به سمت رضایت کنید میزان وفاداری آنها به شما بسیار بیشتر از مشتریانی خواهد بود که از اول از شما راضی بوده اند اشتباه نکنید نمی گویم اول مشتری را ناراضی کنید بعد رضایت او را جلب کنید تا وفاداری آنها به شما بیشتر شود در این حال بخش عمده ای از آنها با شما قطع رابطه می کنند
حال که به اهمیت مشتریان معترض پی بردیم با آنها چگونه اقدام کنیم به سمت عبارتی مدیریت اعتراض مشتریان چگونه است؟
کتاب مدیریت منابع انسانی دکتر رضا رسولی
این کتاب به صورت پی دی اف و226 صفحه باده باشد وحاوی قید مطالب کتاب به پاورپوینت-آشنایی با فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان - در 82 اسلاید-powerpoin-ppt
ارزیابی عملکرد به عنوان یک ارزیابی دوران ای، رسمی و اغلب مکتوب از عملکرد شغلی کارکنان است، که به منظور دستیابی به اهداف مختلف مورد استفاده قرار می‌گیرد. شناخت کارکنان ساعی و اعطای پاداش به سمت آنها، ایجاد انگیزه برای تندرستی عملکرد آنان و سایر کارکنان، از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد می باشد. در گذشته مدیران، ارزیابی عملکرد را فقط به غرض کنترل فعالیتهای کارکنان انجام می‌دادند، در حالی که امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل، اهمیت بیشتری یافته است. هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است که داده‌ها ضروری باب باره نیروهای شاغل در سازمان جمع آوری و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات بجا و لازم را در جهت بالابردن ارتقاء کمی و کیفی کارکنان اتخاذ نمایند.
رصد تحقق اهداف سازمانی از طریق سنجش حاصل و همچنین کارآیی و اثربخشی تمام سازمانی از اصول اصلی پویایی سازمان است لذا بر اساس آیین‌نامه اجرایی ارزیابی عملکرد کارمندان به شمارة 11942/200 مورخ 22/5/1390 نیابت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رئیس جمهور و جرم 69 آئین نامه اداری و استخدامی کارکنان غیرهیأت علمی دانشگاه ها و دانشکده های حقایق پزشکی و خدمات سالم و درمانی مصوب سال 1391 به منظور سنجش اندازه اجرا اهداف سازمانی و افزایش بهره وری، عملکرد کارمندان در دوره های مشخص سالانه به صورت منظم و براساس شاخص های عمومی و اختصاصی مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت که نتیجة آن در ارتقاء اثر بخشی، بهره وری، افزایش کیفیت خدمات، پاسخگویی در مقابل عملکرد، رضایت ذینفعان و برخورداری از مزایا و سایر موارد لحاظ خواهد شد.
در راستای اجرای بهینه فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان، دستورالعمل مزبور به منظور بازشناخت معیارها و شاخصهای امتیازدهی آماده گردیده، تا حتی‌الامکان از اعمال سلیقه های شخصی جلوگیری به عمل آید و در این فرآیند شاهد امتیازاتی صحیح تر و منطبق بر واقعیات باشیم، تا با تکیه بر امتیازات مکتسبه، به اهداف سازمانی حاصل از ارزیابی دست یابیم. شیوه نامة تدوین شده، متشکل از بخش های تعاریف، سازمان اجرایی، گروه هدف، فرم های برآورد و چهارچوب شمول آنها، فرایند اجرا و مراحل تکمیل فرم های ارزیابی عملکرد، نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد فرد و .......... می باشد.
- تعاریف:
عملکرد: چگونگی انجام وظایف و فعالیتها و نتایج حاصل
ارزیابی: فرایند سنجش، بها گذاری و حکم
دوران ارزیابی: دوره برآورد از آغاز فروردین ماه هر سال تا پایان اسفند همان سال می باشد.
ارزیابی شونده: حاوی کلیه کارکنان رسمی، پیمانی، قراردادی( قانون کار،کار معین ...) ، مامورین، طرح خدمت پزشکان و پیراپزشکان می باشد.
ارزیابی کننده: یا سرپرست بلافصل کارمند مسئولی است که از دید سازمانی کمینه رئیس اداره ، قسمت ، گروه، بخش و عناوین مشابه بوده و مسئولیت ارجاع کار به کارمند و سرپرستی وی را بر عهده دارد.
اسم تنها (تاییدکننده): بالاترین مقام اجرایی هر واحد سازمانی که مسئول تایید نهایی شکل ارزیابی عملکرد کارمندان، پشت از بازبینی توسط سرپرست بلافصل آنان می باشد.
شاخص: مشخصه‌ای که در اندازه‌گیری ورودی‌ها، فرایندها، ستانده ها و پیامدها مورد استفاده قرار می‌گیرد.
موسسه دولتی : تنها سازمانی مشخصی است که به سمت موجب قانون ایجاد شده یا می شود و با داشتن استقلال حقوقی،بخشی از وظایف و اموری را که بر عهده یکی از قوای سه گانه و سایر مراجع قانونی می باشد ،انجام می دهد.
منظور از موسسه باب این آیین‌نامه کلیه دانشگاههای علوم پزشکی و خدمات بهداشتی و درمانی کشور و موسسات تابع آیین نامه اداری و استخدامی کارکنان غیرهیأت علمی حاوی صندوق رفاه دانشجویان و بین آموزش و پژوهش طب انتقال خون اطلاق می گردد.
کمیسیون تحول اداری: کمیسیون استحاله حقوق‌بگیر موسسه بعنوان عنصر اصلی در حوزه تحول اداری موسسه و بعنوان نهاد مسئولیت سیاست گذاری و برنامه ریزی، هماهنگی و نظارت، پایش و ارزیابی عملکرد در نظام اداری را بر عهده دارد و موظف است با توسعه رویکردها ، روش ها و برنامه های مناسب ساختاری و مدیریتی همگام با سایر عناصر علمی و اجرایی موسسه را در انجام مأموریت ها و دست یابی به اهداف کلان بهداشت و درمان و آموزش پزشکی و سلامت یاری رساند.
- اداره اجرایی:
وظایف واحدهای درگیر در فرایند مدیریت عملکرد عبارتند از:
بالاترین پست اجرایی موسسه : مسئول استقرار نظام مدیریت عملکرد در تاخت بعد ارزیابی عملکرد و برنامه ریزی است.
هیات امناء موسسه: تصویب پروگرام راهبردی اداره را بر عهده دارد. باب موسساتی که هیات امنا ندارند این فعالیت میانجیگری بالاترین مقام اجرایی موسسه انجام می گیرد.
هیات رئیسه موسسه: تصویب پروگرام عملیاتی کلیه حوزه ها و واحدهای تابعه را حرف عهده دارد. در موسساتی که هیات رئیسه ندارند این فعالیت میانجیگری بالاترین مقام اجرایی موسسه انجام می گیرد.
کمیسیون تحول اداری: اسم تدبیر گذاری، برنامه ریزی، نظارت و ارائه گزارش به حوزه های ذیربط از جمله وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی، ستاد جشنواره شهید رجایی، استانداری و فرمانداری می باشد.
واحد استحاله اداری: راهبری فرایند برنامه ریزی راهبردی و عملیاتی و پایش پروژه های بهبود را حرف تقبل دارد. دبیرخانه کمیسیون تحول اداری موسسه نیز باب این حوزه استوار خواهد بود.
تنها متولی ارزیابی عملکرد: در موسساتی که بیاض ارزیابی عملکرد و پاسخگویی به شکایات ظرفیت‌های لازم برای اجرا و پاسخگویی را دارا باشند، این وظیفه در تنها مذکور و در غیر اینصورت تا زمان ایجاد ظرفیت‌های لازم با نظر رییس موسسه در واحد تحول اداری یا واحد متناظر(واحد ارزشیابی کارکنان )در معاونت توسعه مدیریت و منابع موسسات انجام خواهد پذیرفت. مسئولیت برنامه ریزی و نظارت بر جمال اجرای فرایند ارزیابی کارکنان بر اساس شاخصهای تدوین شده در واحدهای تخصصی موسسه مهمترین وظیفه این واحد است. همچنین تکلیف توزیع ،جمع آوری و امعان فرمهای ارزیابی و تطبیق مستندات ارائه شده با امتیازات اخذ شده توسط کارمند ،استفاده از نتایج ارزیابی در اتخاذ تصمیمات اداری ،پاسخگویی به اعتراضات کارکنان جهت طرح در کمیته پاسخگویی به اعتراضات و همچنین تهیه گزارشات کمی و تحلیلی خودارزیابی موسسه با استفاده از گزارشات واحدها جهت ارائه به کمیسیون تحول اداری بر عهده این واحد می باشد.
کمیته پاسخگویی به اعتراضات نتایج ارزیابی کارکنان: که به سمت غرض رسیدگی به موارد اعتراضی نتایج ارزیابی عملکرد کارکنان تشکیل می‌گردد . اعضای انجمن شکل‌پذیر از رئیس واحد متولی ارزیابی عملکرد کارکنان یا بالاترین مسئول برآورد به آغاز رئیس کمیته و دو نفر عضو کمیته به انتخاب بالاترین مقام اجرایی موسسه می باشد.
مدیریت منبع‌ها انسانی: اعمال نتایج برآورد حاصل کارمندان در وضعیت خدمتی کارمندان را بر عهده دارد.
معاونتهای تخصصی: مسئولیت تجمع بندی و تایید اولیه شاخصه های تدوین شده ارزیابی عملکرد مدیران و کارکنان ، تفکیک شاخص های تدوین شده و ابلاغ به واحد های زیر مجموعه و نیز مسئولیت جمع بندی و ابلاغ نتایج ارزیابی عملکرد به آنها جهت اصلاحات لازم و بهبود عملکرد را بر عهده دارند.
کلیه واحدها: موظف به سمت آماده برنامه عملیاتی حوزه خود بر مبنای برنامه راهبردی وزارتخانه و موسسه و تدوین شاخصهای ارزیابی حاصل واحد و کارمندان ، اجرای فرآیند ارزیابی عملکرد و اتمام فرمهای ارزیابی عملکرد خود می باشند . (امور حقوق‌بگیر قلوه واحد های تابعه موسسات مسئولیت اجرای فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان، تحلیل نتایج ارزیابی و پیشنهاد پروژه های بهبود را نیز بر عهده دارند).
- گروه هدف:
گروه هدف ارزیابی عملکرد شامل قلوه مستخدمین جز هیات علمی موسسه از جمله کارمندان رسمی ،پیمانی ، قراردادی(کارمعین،کارگری و ...) ، طرح خدمت پزشکان و پیراپزشکان ، مامورین و ... باده باشد. شاغلین اداره که باب چهار گروه مدیران پایه ، مدیران میانی، کارکنان و کارکنان پشتیبانی طبقه بندی می شود می بایست فرمهای مربوط به خود را در زمان مقرر تکمیل نمایند.
مدیران میانی
مدیران پایه(عملیاتی)
کارکنان
کارکنان پشتیبانی
- معاونین رئیس قرارگاه دانشگاه /دانشکده
- مدیران معاونین رئیس دانشگاه /دانشکده
- معاونین مدیران باب ستاد دانشگاه/دانشکده
- روسای دانشکده ها/مراکز تحقیقات/آموزشکده ها
- معاونین روسای دانشکده ها/مراکز تحقیقات/آموزشکده ها
- روسای بیمارستانها و مراکز آموزشی درمانی
- معاونین روسای بیمارستانها
- مدیران بیمارستانها
- مدیر خدمات پرستاری بیمارستانها
- مدیران شبکه های بهداشت و درمان
- معاونین مدیران شبکه بهداشت و درمان
- روسای مراکز حفظالصحه شهرستان
- رئیس دائره باب ستاد دانشگاه / دانشکده
- معاونین رئیس اداره باب قرارگاه دانشگاه / دانشکده
- روسای گروهها در قرارگاه دانشگاه / کالج
- روسای ادارات دانشکده ها/مرکز تحقیقات/آموزشکده ها
- معاونین روسای ادارات دانشکده ها/مراکز تحقیقات/آموزشکده ها
- رئیس خدمت‌ها پرستاری
- روسای ادارات امور عمومی /حسابداری/اداری درشبکه های بهداشت و درمان و مرکز حفظالصحه بلد
- روسای مراکز بهداشتی و درمانی شهرنشین /روستایی / شبانه روزی
- روسای ادارات بیمارستانها
- معاونین روسای ادارات بیمارستانها
- مدیران دبستان یا دبیرستان بهورزی یا بهیاری
- سوپروایزر در بیمارستانها
تمامی کارکنان در سطوح جوراجور از جمله کارشناس مسئول در این دسته قرار می گیرند.
تبصره: کارشناس مسئولانی که ( بری رئیس دائره یا گروه) مستقیما زیر نظر مدیر یا معاون مدیر عهده دار مسئولیت واحد سازمانی می باشند می بایست فرم ارزیابی مدیران پایه را تکمیل نمایند
قلوه کارکنان با مشاغل خدماتی و پشتیبانی از قبیل ، نظافتچی، آبدارچی، راننده، امور افست و تکثیر ،امور آشپزخانه و رستوران ،نگهبانی، باغبانی و امور تاسیساتی و...
- فرم های برآورد و چهارچوب شمول آنها:
الف- فرم های تعداد 1-1 و 2-1 مخصوص ارزیابی عملکرد مدیران میانی می باشد.
ب- فرم های شماره 1-2 و 2-2 مخصوص ارزیابی عملکرد مدیران اساس (عملیاتی) می باشد.
ج- فرم های شماره 1-3 و 2-3 مخصوص ارزیابی عملکرد کارکنان می باشد.
د-فرم های تعداد 1-4 و 2-4 مخصوص برآورد عملکرد کارکنان پشتیبانی می باشد.
شاخصهای ارزیابی عملکرد مدیران حاوی شاخصهای عمومی و اختصاصی واحد تحت مدیریت و شاخصهای دیگری از جمله ابتکار و خلاقیت، آموزش و ارتقاء مهارتها و توانمندیهای شغلی، رفتار شغلی و خدمات سرآمد است (فرم های 1-1 الی 2-2) و شاخصهای ارزیابی کارکنان شامل شاخصهای عملکردی حرف اساس بسط وظایف آنان (ازجمله امور جاری و پروژه ها که مطابق میزان پیشرفت امور جاری و تحقق برآمد پروژه ها ارزیابی می شود) و شاخصهای ابتکار و خلاقیت، آموزش و ارتقاء مهارتهای شغلی، رفتار شغلی، خدمات برجسته و امتیازات ویژه است (فرم های 1-3 و 2-3) و شاخصهای ارزیابی کارکنان تایید که شامل شاخصهای اختصاصی (کمیت اجرا کار،کیفیت انجام کار و دانش مهارتهای شغلی) و شاخصهای عمومی شامل خلاقیت و نوآوری،آموزش، نظم و انضباط اداری، انطباق پذیری و رضایتمندی می باشد .
مجموع امتیاز در تمام روی ارزیابی 100 می‌باشد که 40 امتیاز مربوط به شاخصهای اختصاصی و 60 امتیاز مربوط به شاخصهای عمومی است.
تذکر: نکاتی که در تدو
دانلود مقاله و تحقیق تعارض و ماهیت آن
عنوان مقاله: اختلاف و بود آن قالب فایل: WORD
اندازه صفحات: 217 صفحه
فهرست مطالب:
دوران اول: مقدمه و معرفی
مقدمه
زیربنای نظری تحقیق
تعارض و ماهیت ثانیه
دیدگاه های متفاوت پیرامون تعارض سازمانی
دیدگاه سنتی
دیدگاه کثرت گرا
دیدگاه تعامل گرا
اختلاف و اثرات اصلی تعارض
تعارض و جنبه های منفی آن
اختلاف و جنبه های مثبت ثانیه
انواع تعارض
اختلاف درون فردی
تعارض بین فردی
تعارض بین گروهی
اختلاف بین سازمانی
علل ایجاد تعارض باب اداره ها
اختلاف و تغییر
تعاض در اثربخشی سازمان
راهبردهای پیشگیری از اختلاف
راهکارهای ازبین‌بردن اختلاف
سبک های مدیریت اختلاف
راهبردهای مدیریت اختلاف
چنه زنی
میانجی گری
حکمیت
خلاصه جدال تعارض
هوش عاطفی
تعریف هوش عاطفی
ریشه های تاریخی هوش عاطفی
اساس زیستی عواطف و هوش عاطفی
دیدگاه های متفاوت پیرامون هوش عاطفی
خرد عاطفی از دیدگاه گاردنر
هوش عاطفی از دیدگاه مایروسالوی
هوش عاطفی از دیدگاه بار- آن
ابعاد هوش عاطفی از دیدگاه بار-آن
خرد عاطفی از دیدگاه گلمن
مؤلفه های هوش عاطفی گلمن
مؤلفه خودآگاهی
مؤلفه مدیریت خود
مؤلفه آگاهی اجتماعی
مؤلفه مهارت های اجتماعی
مؤلفه خودانگیزی
تدقیق معاصر به سمت هوش عاطفی
تقسیم بندی بر اساس IQ و EQ از دیدگاه جک بلوک
پرتره وراثت و محیط باب هوش عاطفی
ویژگی های افراد با هوش عاطفی بالا و پائین
آموزش و یادگیری خرد عاطفی
خرد عاطفی باب محل کار
خلاصه بحث هوش عاطفی
ارتباطات (مهارت های ارتباطی)
چهارچوب مفهومی ارتباطات
آماج ارتباط
اهمیت ارتباطات
فرایند ارتباطات
اشکال ارتباطات
احاطه های ارتباطی مدیران
تعریف احاطه های ارتباطی
مهارت های ارتباطی و مؤلفه های آن
احاطه کلامی
مهارت بازخورد
مهارت سمع مؤثر
اجمال بحث ارتباطات
انموذج (مدل)
نظریه های الگوسازی
انواع الگو (مدل)
بیان مسأله
اهمیت و احتیاج تحقیق
اهداف تحقیق
آماج کلی تحقیق
اهداف
فرضیه های تحقیق
فرضیه های اصلی
فرضیه های فرعی
پیش فرضهای تحقیق
محدودیت های تحقیق
تعریف واژه ها و اصطلاحات
دوران دوم: پیشینه تحقیق
مقدمه
تعارض
تحقیقات انجام شده باب داخل کشور
تحقیقات اجرا شده باب خارج کشور
هوش عاطفی
تحقیقات اجرا شده در داخل کشور
تحقیقات انجام شده در خارج کشور
ارتباطات
تحقیقات انجام شده در اندرون کشور
تحقیقات اجرا شده در خارج کشور
نتیجه گیری از تکرار ادبیات تحقیق
دوران سوم: روش شناسی تحقیق
آغاز
اجتماع آماری
نمونه تحقیق
انتخاب حجم نمونه لازم
متغیرهای تحقیق
ابزار و وسیله تحقیق
نحوه امتیاز دهی
پایایی پرسشنامه های تحقیق
روال تجمع آوری اطلاعات
آیین های آماری
رعایت مسائل اخلاقی
فهرست منابع
* مقدمه:
"دانشگاه به سمت عنوان یک عامل اجرائی در پرورش و تربیت فرد وهدایت وی به سمت شهروندی اثربخش و مفید به اسم جامعه ، دارای نقش موثر بوده و بدون تردید تامین کننده نیروی انسانی مورد نیاز اجتماع درآ‌ینده خواهد حیات . به همین دلیل امروزه در جوامع مختلف , دانشگاه ها از نظر کمی و کیفی رویش و گسترش یافته و تقاضا برای دخول به سمت آنها روز به روز زیادتر می شود و تعداد کثیری دانشجو برای تحصیل و برخورداری از مزایای آن به دانشگاهها روی می آورند .
دانشگاه بعنوان یک نهاد تعلیم و تربیت از همه نهادهای اجتماعی پیچیده تر است . دانشگاه همانند سایر سازمان های رسمی بایستی با وظایف ساخت ، دائره و جهت دادن به ترکیب پیچیده ای از منبع‌ها انسانی در گیر گردد . بر خلاف اغلب سازمانهای رسمی تولید دانشگاه انسان است و این امر سبب پیدایش مسائل ویژه درمدیریت دانشگاه می گردد .
از جمله مسائلی که دانشگاه به سمت عنوان یک سازمان با آن روبرو است مساله تعارض و عدم موافقت هاست. فعالیتهای سازمانی مستلزم سروکار بین افراد وگروه های سازمان می باشد . در سازمان ها افراد مختلفی باب رده های گوناگون سرگرم انجام فعالیت ها و وظایف خود می باشند . بایسته انجام این فعالیت ها ارتباط تاخت جانبه یا چند جانبه افراد با همدیگر بوده که می توانند زمینه ساز ایجاد اختلاف باشند
بنابراین یکی از عمده ترین و در عین حال غیر قابل اجتناب ترین مسائل باب اداره ها تعارض بین افراد و گروههای حاضر باب آنها می باشد . دانشگاه نیز از این قضا مستثنی نیست . « اصولا خمیر مایه مدیریت نظامهای آموزشی با اختلاف عجین است » (لی فام وهدویه،( 1974 ) .)
باید به خاطر داشت که این بود تعارض نیست که انگیزه اخلال و از هم پاشیدگی روابط در سازمان می شود بلکه مدیریت غیر اثر بخش تعارض ها است که انگیزه نتایج نامطلوب می شود . تعارض در کرانه معقول یک جنبه طبیعی و مطلوب باب هر رابطه ای است و اگر مدیریت تعارض به شکل سازنده چهره گیرد بسیار ارزشمند خواهد بود ( کتزلز و همکاران ، ترجمه کریمی ، 1378 ).
بنابراین سازمان ها بخصوص ( دانشگاه ها ) برای اینکه از حداکثر توان جسمانی و روانی و فکری کارکنان خود بهره گیرند باید اختلافات ، کشمکش ها و تعارضات را به سنخ ای اثربخش و سودمند اداره کند . از کسانی که پرتره مهمی باب شناسایی ، هدایت و حل تعارضات در سازمان ها دارند ، مدیران آن سازمان ها می باشند . توانایی برخورد مدیران با تعارض و اداره آن باب موفقیت و ایز بخشی کارکنان و سازمان های آنها اثر بسزایی دارد .
یکی از مهمترین عواملی که تعیین کننده توانایی مدیر در اسم موثر تعارض است برخورداری او از هوش عاطفی است. برخلاف آنچه که درگذشته تصور می شد و هوش شناختی را تنها آژانس موفقیت افراد می دانستند امروزه خرد عاطفی را از عوامل تعیین کننده موفقـیت افراد باب کار و زندگی می دانند (گلمن ، 1995 ) .آنچه که امروزه هوش عاطفی نامیده می شود در اصل ، منبع اصلی انرژی ، قدرت ، آرزو و اشتیاق انسان است و درونی ترین ارزش ها و اهداف فرد را در زندگی پرکار می سازد. حرف بسط عاطفی فرد می آموزد که احساسات خود و دیگران را تایید کند و برای آنها ارزش قائل شود و بطور مناسب به آنها پتواز گوید و باب می یابد که عواطف در هر لحظه از روز داده‌ها حیاتی و سودمندی در اختیار او می گذارند . این واکنش قلبی است که نبوغ خلاق و شهود را شعله ور می سازد . فرد را با خود صادق می گرداند ، روابط اطمینان بهر برقرار می کند ، تصمیمات بااهمیت را مشعشع می کند ، قطب نمای درونی برای زندگی و کار فراهم آورد و بابا را به سمت پیش آمدهای غیر مترقبه و راه حل های موفقیت آمیز رهنمون می سازد ( کوپر، 1880 ، به شیرینی از عزیزی ،1377 ) .
تحقیقات نشان می دهند که حل اختلاف در سازمان ها نیاز به ایجاد یک محیط مسالمت آمیز ، کاهش تبعیض وبرقراری عــدالت ، یادگیری مشارکتی ، پیــشگیری از خــشونت و تفــکر انتقـادی دارد ( کاترین ، 1995 ) . مدیرانی می توانند چنین محیط هایی را آفریدن کنند که از هوش عاطفی بالایی برخوردار باشند .
مدیر حرف داشتن شعور عاطفی اسم می تواند انتساب به تعارض آگاهی بیشتری کسب نماید و بدین وسیله سریع تر و صحیح خیس تعارض را شناسایی کند و با همدلی و اطمینان به هدایت به‌دردبخور آن بپردازد و از این طریق محیطی فراهم آورد که کارکنان از سلامت روانی بیشتری باب ثانیه برخوردار شوند . برای‌چه که افراد حرف داشتن یک رابطه سالم ، احساس پذیرش ، درک حمایت ، بها ، اعتماد و اهمیت می کنند و این تامین کننده سلامت روانی و افزایش کارایی و سودمندی افراد است . در چنین فضایی است که مدیریت تعارض به سمت شکل صانع آن امکان پذیر می شود .
یک مدیر اگر بتواند گوینده خوب و فرستنده خوب ، شنونده خوب و گیرنده خوب باشد ، مشارکت افراد اندر و بیرون سازمان را از طریق جلب اعتماد فراگیر تامین خواهد کرد و این امر موفقیت او را در حصول به اهداف سازمان تضمین خواهد کرد .
حصول اهداف آموزش و پرورش در دانشگاهها منوط به سمت استفاده بهینه از منبع‌ها انسانی ، مالی و تجهیزاتی است . اما پویایی نظام آموزشی به عوامل مختلفی از تمام بود روابط سالم و به دور از هرگونه تیرگی و همکاری و همدلی بین کارکنان دارد تا افراد بتوانند باب محیطی پویا و سالم باب جهت تحقق اهداف شخصی و سازمانی گام بردارند .
بنابراین مدیران باید این حقیقت را بپذیرند که تعارض جزء انکار ناپذیر زندگی سازمانی است و مدیریت اداره چاره ای جز پذیرش ثانیه ندارد . آنها می بایست از تعارض برای افزایـش اثـر بـخشی سـازمان برخه جویند . برای مدیـریت تعارض در سـازمان ها تکنـیک های متـعددی وجـود دارد .همـکاری، مصـالحه، رقـابت، سازش و اجتـناب از روش هـای برخورد با تعـارض است که در این تحـقیق از آنها در قالب سـه راهبـرد جاده اسم گرا، عدم مقابله و کنترل نام برده شده است .
بازجست اسم سعی بر آن دارد که نگاهی موشکافانه به مدیران تربیت بدنی و بازی که وظایف گوناگونی باب محیط دانشگاهی حرف عهده دارند ، داشته باشد . از طرفی باید متذکر شد که بین مدیران آموزشی و اجرایی از نظر سنخ کاری که اجرا می دهند ماهیتاً تفاوت هایی بود دارد . زیرا بخش اصلی کار مدیر آموزشی در بستگی با مسائل آموزشی ، دانشجو و اساتید که صرفا ً مشغول به تحصیل و کار در یک رشته خاصی هستند می باشد . ولی مدیران اجرایی با تمام دانشجویان سر و کار دارند، که هریک در رشته های خاصی سرگرم به تحصیل می باشند .
بازجست حاضر در تماشا دارد که میزان هوش عاطفی، مهارت های ارتباطی و راهبردهای مدیریت اختلاف را در مدیران آموزشی و اجرایی دانشکده ها و گروه های تربیت بدنی دانشگاه های کشور مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار دهد، و همچنین ارتباط خرد عاطفی ومهارت های ارتباطی را با راهبردهای مدیریت تعارض مورد بررسی رسم داده و نهایتاً حرف توجه به یافته های حاصل از این تحقیق و همچنین مطالعات اجرا شده در این زمینه الگوی مناسبی ارائه دهد که بتواند مدیران را باب اسم موفقیت آمیز تعارضات کمک نماید."